《闪电式扩张》摘要与心得 2020年12月20日 注：【】部分为笔者心得，非原文摘抄。 合并公司文化和公司管理可能会产生致命风险，尤其是当它减缓了公司发展速度时。 闪电式扩张通过优先考虑速度而非效率来推动“闪电式”增长，即使在不确定环境中也是如此。 单靠技术创新并不能造就一家欣欣向荣的公司。 实现巨大价值的初创企业都找到了以远远快于竞争对手的速度扩大规模的方法。 当一个市场敞开大门时，风险并不在于效率低下，而在于太过谨慎。 闪电式扩张需要的不只是企业家的勇气和技巧，还需要愿意用金融资本和人力资本为明智的风险融资的环境。 在任何行业中，用户获取率、利润率、增长率等数字都是企业成败的关键。 面临不确定性时，闪电式扩张优先考虑速度而非效率。 典型的初创企业增长在面临不确定性时优先考虑效率。 典型的规模化企业增长主要是指公司在确定性环境中的有效增长。 快速扩张意味着你愿意为提高增长率而牺牲效率。但是，由于快速扩张发生在确定环境中，因此可以充分了解和预测成本。 闪电式扩张意味着你愿意为了速度而牺牲效率，但不会等到确知这种牺牲能否得到回报。 和快速扩张相比，你通常需要更多资金来进行闪电式扩张，因为你可能在这个过程中犯下许多错误，所以必须保留足够资本以重整旗鼓。 如果获胜的奖励足够高，并且争夺胜利果实的竞争足够激烈，那么闪电式扩张就将成为一种理性的甚至最优的策略。 当你刚刚完成一条业务线的闪电式扩张时，就需要进行下一条业务线的闪电式扩张，以维持公司不断进步。 增长带来更高的收益率。 一旦某家规模化企业占据其生态系统的制高点，周围的关系者就会认识到它的领导地位，人才和资本都会涌入。 通过吸引最优秀的人才，规模化企业提高了生产和销售优秀产品的能力，继而提高了快速扩张的能力。 运气的作用总是比创始人、投资者以及媒体愿意承认的更大。 后来的竞争者极难与具有首个规模扩张者优势的闪电式扩张公司直接竞争。除非这些竞争者找到其它领域发挥首个规模扩张者优势，否则它们将变得无足轻重。 成功的闪电式扩张意味着，你可以快速修复难免出现的漏洞，这样至少能保证某种程度的控制，使公司能保持高速增长步伐而不会发生意外或倒下。 过去的成功经验未必适用于未来。—— Marshall Goldsmith 如果企业的增长步伐不能与收入和客户群保持同步，那么情况就会迅速失控。 擅长创办公司的人不一定是适合扩张公司的人。 每次重大增长都包含定性变化和定量变化。 闪电式扩张的五个阶段： 家庭：1-9 名员工 部落：数十名员工 村庄：数百名员工 城市：数千名员工 国家：数万名员工 发展的阶段并不总是同步变化，这是闪电式扩张的特征，而不是缺陷。 如果企业的用户、客户和收入增长速度能快于员工人数增长速度，并且不被自身的增长压垮，那么企业就可以实现更高的利润率并保持增长，而不会受到资金需求或人力资本需求的严格约束。 商业模式创新是初创企业胜过通常比它们具有许多优势的老牌竞争对手的方法。 技术创新是开辟新市场或颠覆现有市场最常见的触发因素。 技术创新是保持商业模式创新产生收益的关键因素。 即使是著名的成功公司，也必须在开始运营之后进行商业模式创新。 成功的闪电式扩张的竞争优势来自商业模式内含的增长因素，例如网络效应。 正在成长的成功企业面临的更大风险是行动速度太慢，以至于让竞争对手赢得市场领导地位和首个规模扩张者优势。 最基础的闪电式扩张方法是设计能实现指数增长的创新商业模式。 纯粹依赖技术创新而没有任何真正商业模式创新的初创企业大部分已经破产了。 商业模式本质上是由商业假设组成的理论，而环境可能要求这些假设随着时间推移而变化。 做出人们喜爱的产品，聘用优秀的人才。还需要做别的吗？其它一切都是装样子。—— Brian Chesky 商业模式描述了一家公司如何通过生产、销售和支持产品来创造财务收益。 没有一种适用于所有公司的完美商业模式，而且试图找到这种商业模式也是浪费时间。 四个关键增长因素： 市场规模 推广 高毛利率 网络效应 评估市场规模时，除了从现有竞争者手中抢占市场份额之外，还要考虑如何通过降低成本和改进产品吸引新客户来扩大市场，这一点至关重要。 导致低估市场规模的一个因素是忽略了扩张到其它市场的可能。 病毒式传播几乎总是需要免费或免费增值的产品。 当所有条件相同时，投资者更喜欢在更高收入下创造出更高边际利润的公司。—— Bill Gurley 在其它所有因素相同的情况下，投资者对潜在毛利率较高的公司估值总是远远高于已经最大化实际毛利率的公司。 当增加任何一个用户都会增加产品或服务对于其他用户的价值时，这种产品或服务就会产生积极的网络效应。 网络效应分为五大类： 直接网络效应 间接网络效应 双侧网络效应 局部网络效应 兼容性和标准 利用网络效应的一个关键因素是积极追求网络增长率和采用率。 两个限制增长的障碍 缺乏产品/市场匹配性 运营可扩张性 成功的初创企业中最重要的因素是市场和产品的结合。—— Marc Andreessen 唯一能切实证明产品/市场匹配性的方法是将产品交到真实用户手中。 如果一个平台达到一定规模并成为所在行业的事实标准，那么兼容性和标准的网络效应（加上快速更新换代和优化平台的能力）就能创造出显著持久的竞争优势，这种优势几乎无懈可击。 通过建立买卖双方共同参与的流动性市场，供需双方的动态力量确定的交易价格优于任何人类判断。 成功的规模化企业更强调适应而非优化。 寻找适合本企业产品的产品/市场匹配性是业务的关键转折点，这需要专注于尽快获得市场反馈。 一种理念不一定优于另一种理念，重要的是比竞争对手更快找到产品/市场匹配性。 如果你认为自己设计的商业模式可以支持大规模增长和价值创造，那么下一步就是决定你的战略。 面临风险和不确定性时，支持公司自身生态系统快速增长的正是战略创新。 只有当你认定进入市场的速度是实现大规模目标的关键策略时，才需要进行闪电式扩张。 在决定进行闪电式扩张之前，你不一定需要解决收入模式问题。事实上，闪电式扩张的一个关键因素往往是在收入模式得到验证之前投资者为企业增长提供资金的意愿。 要取得巨大成功，你需要有一个巨大的新机会。在这个机会中，市场规模和毛利率碰撞出巨大的潜在价值，并且没有占主导地位的市场领导者或寡头垄断。巨大的新机会通常是因为技术创新创造出新市场或者扰乱了现有市场而产生的。 不要将临界规模和先发优势混为一谈。 闪电式扩张需要冒风险，但不需要冒不必要的风险。 所有大胆的策略都有风险。如果你没有意识到它，就等于盲目蛮干。—— 杨致远 能进行闪电式扩张并不意味着你应该进行闪电式扩张，抛弃商业规则并不比遵守商业规则更能保证成功。 当你所在的市场很大或者/并且快速增长时，你就应该进行闪电式扩张。如果市场停止增长或达到上限，你就应该停止闪电式扩张。 闪电式扩张是低效的资本使用方式，只有当速度和冲力很重要时才有意义。 闪电式扩张的主要挑战之一是了解你的业务增长合适超出当前战略的允许程度，何时需要转变方向。等到停止增长再转变方向是不明智的。 增长已经超出战略允许程度的预警信号: 增长率下降 单位经济效益恶化 员工人均生产率下降 管理开销增长 成功的闪电式扩张是连续解决问题的过程。五个阶段中的每个阶段都需要针对人员、产品、财务等相同的基本问题提出不同解决方案。每次你设法解决问题，都不是一劳永逸的，而只是目前得到解决。随着公司不断发展，你必须在可能完全不同的环境下再次解决同样的问题。 闪电式扩张将“做不可规模化的工作”的简单三步过程扩展为： 做无法规模化的工作； 达到下一个闪电式扩张阶段； 了解如何开展一组可规模化工作，同时找到一种方法来开展完全不同的另一组不可规模化工作； 达到下一个闪电式扩张阶段； 不断重复这个过程，直到完全掌握市场主导地位。 速度总是相对的，一个阶段中的超高增长速度可能只是另一个阶段的平均值。 成功的闪电式扩张公司必须进行管理创新，以引导迅速壮大的公司度过成长中的阵痛。 闪电式扩张组织要经历的第一个也是最明显的管理挑战是从小型团队变为大型团队。即使一家快速增长的公司试图采用有一群小团队构成的组织结构，也仍然需要一种截然不同的方法来实现其公司目标和计划。 除了简单的组织后勤之外，闪电式扩张组织的领导者需要战胜的主要挑战之一是这种转变对早期员工乃至创始人的心理影响。 多数人拥有的技能和经验都能让他们在特定阶段达到最佳状态，而且并非每个人都能真正与公司同步成长，人们有弹性极限。 鼓励员工少关注职业头衔，多关注每个任期的业务和经验，将使他们准备好在未来担任更重要的职责。 如果你的高管不能实现规模扩张，你的企业也无法实现规模扩张。 在许多情况下，你应该努力留住通才，无论是为了他们的文化和经验知识，还是为了他们解决新问题的能力。但是如果你做不到，而早期的通才决定离开公司，那么你应该努力与其保持积极关系，将他们当作公司人脉成员。 让新高管从较低层级干起，让其证明自己。 一旦你的公司拥有可以担任榜样和导师的成功高管，你就可以开始提拔与这些来自内部的成功高管合作过的优秀经理。 人类是社会动物，同事和队友之间保持联系需要经常对话。 作为领导，你应该征求整个公司对重要问题的意见，但不能放弃自己的责任，只依靠群体共识做出艰难决策。 全体大会需要安排正式的提问时段，以便员工可以询问所需信息并感到自己参与了决策过程。 决定不做什么与决定做什么同等重要。—— Steve Jobs 企业家往往有叛逆倾向，天生的规则遵守者不一定总能在混乱、快速变化和打破常规的初创环境中表现良好。 规则不是圣经，它们的存在是为了让世界变得更美好，因此如果你能改进规则，就应该这样做。 聘用管理团队的目的是以更具可扩张性的方式解决公司问题。 必须将个人学习曲线保持在公司的增长曲线之前。—— Drew Houston 保持一定谦逊心和全局感可以帮你在公司进行闪电式扩张时转变角色。如果你真的希望进行闪电式扩张，那么速度必须优先于一切，包括你的自尊。 只有三种方法可以让自身规模化： 放权 扩大影响力 完善自身 经常与其他聪明人交谈，这样你就可以从他们的成功和失败中吸取教训。从别人的错误而非自己的错误中学习通常更容易，也没那么痛苦。 即使你设法聘到了想要的人才，当组织根据市场反馈而变化时，你也经常不得不让他们分身于不同角色和职位。 聘用合时人才，也意味着知道何时让不再合时的人离开。 进行闪电式扩张时，速度比拥有“运行顺利”的组织更重要。 如果你需要在用不完美产品快速进入市场和用“完美”产品缓慢进入市场之间做出选择，请几乎每次都选择不完美产品。 不断重复 OODA 循环：观察（Observe）、定位（Orient）、决策（Decide）、行动（Act）。 尽早发布产品的目的是尽快学习。但是如果你没有更新换代的能力，学习就没有用了。 在你发布产品之前，请确保你知道自己要学习什么，以及在不危及客户或声誉的情况下能承担多大风险。 预测行为与观察到的行为之间存在不一致性。 关于闪电式扩张，唯一可以预见的就是你会在某些时候遇到不可预见的情况。 规划谬误是指人们制定计划，通常是针对最好情况的计划，然后假设结果将遵照计划出现，即使那时你应该了解更多信息。 太多人有优秀的创意，走的路也正确，只是没钱了。 超额资金带来更多选择的价值远远超过了股权稀释的潜在负面影响。 对于技术初创企业而言，需要筹集的资金金额往往取决于两个主要因素：人工成本和外部客户获取成本。 硅谷的经典经验法则是筹集足够用于运营 18 个月至 24 个月的现金，这是因为通常需要大约 6 个月来筹集下一轮风险投资。 投资者总是愿意投资给不需要钱的公司。 创办一家公司就像从悬崖上跳下去，在掉落过程中组装一架飞机。如果你耗尽了购买升空所需燃料和零件的资金，那么没人会关心途中的花钱效率如何。 Facebook 的企业文化帮助员工明白，他们不应害怕尝试可能失败的事情。这使得 Facebook 可以更快行动，并在实验失败后快速继续前进。 我们不会聘用态度很好但不能驾驶飞机的飞行员。—— 美国西南航空公司 企业文化的发展和品牌建设息息相关。企业文化是企业形象的核心，它告诉我们自己和别人我们是谁、我们在世界上的位置，以及其他人如何看待我们。 随着企业发展壮大，你需要拥有新技能的新人才。 如果我们要保护文化，就必须继续创造文化。—— John Huizinga 将企业文化融入招聘流程，意味着你要按照设计剔除人才，并且必须注意招人时不要过于死板以至千人一面。 成功的企业需要结合一致性和多元化。 不应聘用以肤浅方式“适应”企业文化的人，无论是基于性别、种族还是母校，而应该聘用对企业文化有贡献的人。 如果你宣扬公司奉行强大的企业文化，就必须说到做到，否则将弊大于利。 创始人和首席执行官是文化榜样，如果他们没有以身作则地践行企业文化，企业文化就会不可避免地被削弱。 以快过其它任何厂商的速度为客户提供他们想要的商品。 在闪电式扩张中进行多次尝试的能力是优势，在单次尝试中保持耐心的能力也是优势。 成熟企业面临的一个主要问题是，激励措施往往鼓励谨慎扩张而非积极的闪电式扩张。 没有闪电式扩张会放任自身懒散无为。 许多闪电式扩张注定失败，你应该评估商业模式的增长因素和增长限制因素，如果它们看起来不适合进行闪电式扩张，那么不要反应过度可能是最佳策略。 闪电式扩张存在风险，但如果竞争对手有可能成功扩大规模，那么坐以待毙也存在风险。 闪电式扩张的速度意味着慢条斯理和坐以待毙没有两样。 最成功的现代社会宁可在自由方面犯错，也不会试图消除所有风险。 闪电式扩张公司的责任不仅是在遵守法律的同时最大限度地提高股东价值，还要对企业行为如何影响广大社会负责。 闪电式扩张公司依赖于法治、强大的金融市场，以及培养出有才员工的教育体系和健康的消费者市场。 要在不牺牲增长速度的情况下负责任地进行闪电式扩张，关键是具备区分各种形式的风险的能力： 已知风险 未知风险 系统性风险 已知/系统性风险 未知/系统性风险 非系统性风险 已知/非系统性风险 未知/非系统性风险 不确定性本身并不是风险，它只会产生未知，而未知本身并不是负面因素。但是，当你将不确定性与负面结果的可能性结合起来时，就会产生风险。风险大小是潜在负面结果的概率和严重程度的函数。 透明和开放沟通下的广泛合作是确定系统性风险并找出成本最低的干预措施，以减少这些风险，同时仍然鼓励快速创新的最佳方式。 闪电式扩张是重大新技术、商业生态系统和公司确立地位并取代前辈的主要模式。 速度和不确定性是新的稳定性。 在这个瞬息万变的世界中繁荣发展的唯一方法就是接受不可避免的变化。

注：【】部分为笔者心得，非原文摘抄。

• 合并公司文化和公司管理可能会产生致命风险，尤其是当它减缓了公司发展速度时。
• 闪电式扩张通过优先考虑速度而非效率来推动“闪电式”增长，即使在不确定环境中也是如此。
• 单靠技术创新并不能造就一家欣欣向荣的公司。
• 实现巨大价值的初创企业都找到了以远远快于竞争对手的速度扩大规模的方法。
• 当一个市场敞开大门时，风险并不在于效率低下，而在于太过谨慎。
• 闪电式扩张需要的不只是企业家的勇气和技巧，还需要愿意用金融资本和人力资本为明智的风险融资的环境。
• 在任何行业中，用户获取率、利润率、增长率等数字都是企业成败的关键。
• 面临不确定性时，闪电式扩张优先考虑速度而非效率。
• 典型的初创企业增长在面临不确定性时优先考虑效率。
• 典型的规模化企业增长主要是指公司在确定性环境中的有效增长。
• 快速扩张意味着你愿意为提高增长率而牺牲效率。但是，由于快速扩张发生在确定环境中，因此可以充分了解和预测成本。
• 闪电式扩张意味着你愿意为了速度而牺牲效率，但不会等到确知这种牺牲能否得到回报。
• 和快速扩张相比，你通常需要更多资金来进行闪电式扩张，因为你可能在这个过程中犯下许多错误，所以必须保留足够资本以重整旗鼓。
• 如果获胜的奖励足够高，并且争夺胜利果实的竞争足够激烈，那么闪电式扩张就将成为一种理性的甚至最优的策略。
• 当你刚刚完成一条业务线的闪电式扩张时，就需要进行下一条业务线的闪电式扩张，以维持公司不断进步。
• 增长带来更高的收益率。
• 一旦某家规模化企业占据其生态系统的制高点，周围的关系者就会认识到它的领导地位，人才和资本都会涌入。
• 通过吸引最优秀的人才，规模化企业提高了生产和销售优秀产品的能力，继而提高了快速扩张的能力。
• 运气的作用总是比创始人、投资者以及媒体愿意承认的更大。
• 后来的竞争者极难与具有首个规模扩张者优势的闪电式扩张公司直接竞争。除非这些竞争者找到其它领域发挥首个规模扩张者优势，否则它们将变得无足轻重。
• 成功的闪电式扩张意味着，你可以快速修复难免出现的漏洞，这样至少能保证某种程度的控制，使公司能保持高速增长步伐而不会发生意外或倒下。
• 过去的成功经验未必适用于未来。—— Marshall Goldsmith
• 如果企业的增长步伐不能与收入和客户群保持同步，那么情况就会迅速失控。
• 擅长创办公司的人不一定是适合扩张公司的人。
• 每次重大增长都包含定性变化和定量变化。
• 闪电式扩张的五个阶段：
  • 家庭：1-9 名员工
  • 部落：数十名员工
  • 村庄：数百名员工
  • 城市：数千名员工
  • 国家：数万名员工
• 发展的阶段并不总是同步变化，这是闪电式扩张的特征，而不是缺陷。
• 如果企业的用户、客户和收入增长速度能快于员工人数增长速度，并且不被自身的增长压垮，那么企业就可以实现更高的利润率并保持增长，而不会受到资金需求或人力资本需求的严格约束。
• 商业模式创新是初创企业胜过通常比它们具有许多优势的老牌竞争对手的方法。
• 技术创新是开辟新市场或颠覆现有市场最常见的触发因素。
• 技术创新是保持商业模式创新产生收益的关键因素。
• 即使是著名的成功公司，也必须在开始运营之后进行商业模式创新。
• 成功的闪电式扩张的竞争优势来自商业模式内含的增长因素，例如网络效应。
• 正在成长的成功企业面临的更大风险是行动速度太慢，以至于让竞争对手赢得市场领导地位和首个规模扩张者优势。
• 最基础的闪电式扩张方法是设计能实现指数增长的创新商业模式。
• 纯粹依赖技术创新而没有任何真正商业模式创新的初创企业大部分已经破产了。
• 商业模式本质上是由商业假设组成的理论，而环境可能要求这些假设随着时间推移而变化。
• 做出人们喜爱的产品，聘用优秀的人才。还需要做别的吗？其它一切都是装样子。—— Brian Chesky
• 商业模式描述了一家公司如何通过生产、销售和支持产品来创造财务收益。
• 没有一种适用于所有公司的完美商业模式，而且试图找到这种商业模式也是浪费时间。
• 四个关键增长因素：
  1. 市场规模
  2. 推广
  3. 高毛利率
  4. 网络效应
• 评估市场规模时，除了从现有竞争者手中抢占市场份额之外，还要考虑如何通过降低成本和改进产品吸引新客户来扩大市场，这一点至关重要。
• 导致低估市场规模的一个因素是忽略了扩张到其它市场的可能。
• 病毒式传播几乎总是需要免费或免费增值的产品。
• 当所有条件相同时，投资者更喜欢在更高收入下创造出更高边际利润的公司。—— Bill Gurley
• 在其它所有因素相同的情况下，投资者对潜在毛利率较高的公司估值总是远远高于已经最大化实际毛利率的公司。
• 当增加任何一个用户都会增加产品或服务对于其他用户的价值时，这种产品或服务就会产生积极的网络效应。
• 网络效应分为五大类：
  1. 直接网络效应
  2. 间接网络效应
  3. 双侧网络效应
  4. 局部网络效应
  5. 兼容性和标准
• 利用网络效应的一个关键因素是积极追求网络增长率和采用率。
• 两个限制增长的障碍
  1. 缺乏产品/市场匹配性
  2. 运营可扩张性
• 成功的初创企业中最重要的因素是市场和产品的结合。—— Marc Andreessen
• 唯一能切实证明产品/市场匹配性的方法是将产品交到真实用户手中。
• 如果一个平台达到一定规模并成为所在行业的事实标准，那么兼容性和标准的网络效应（加上快速更新换代和优化平台的能力）就能创造出显著持久的竞争优势，这种优势几乎无懈可击。
• 通过建立买卖双方共同参与的流动性市场，供需双方的动态力量确定的交易价格优于任何人类判断。
• 成功的规模化企业更强调适应而非优化。
• 寻找适合本企业产品的产品/市场匹配性是业务的关键转折点，这需要专注于尽快获得市场反馈。
• 一种理念不一定优于另一种理念，重要的是比竞争对手更快找到产品/市场匹配性。
• 如果你认为自己设计的商业模式可以支持大规模增长和价值创造，那么下一步就是决定你的战略。
• 面临风险和不确定性时，支持公司自身生态系统快速增长的正是战略创新。
• 只有当你认定进入市场的速度是实现大规模目标的关键策略时，才需要进行闪电式扩张。
• 在决定进行闪电式扩张之前，你不一定需要解决收入模式问题。事实上，闪电式扩张的一个关键因素往往是在收入模式得到验证之前投资者为企业增长提供资金的意愿。
• 要取得巨大成功，你需要有一个巨大的新机会。在这个机会中，市场规模和毛利率碰撞出巨大的潜在价值，并且没有占主导地位的市场领导者或寡头垄断。巨大的新机会通常是因为技术创新创造出新市场或者扰乱了现有市场而产生的。
• 不要将临界规模和先发优势混为一谈。
• 闪电式扩张需要冒风险，但不需要冒不必要的风险。
• 所有大胆的策略都有风险。如果你没有意识到它，就等于盲目蛮干。—— 杨致远
• 能进行闪电式扩张并不意味着你应该进行闪电式扩张，抛弃商业规则并不比遵守商业规则更能保证成功。
• 当你所在的市场很大或者/并且快速增长时，你就应该进行闪电式扩张。如果市场停止增长或达到上限，你就应该停止闪电式扩张。
• 闪电式扩张是低效的资本使用方式，只有当速度和冲力很重要时才有意义。
• 闪电式扩张的主要挑战之一是了解你的业务增长合适超出当前战略的允许程度，何时需要转变方向。等到停止增长再转变方向是不明智的。
• 增长已经超出战略允许程度的预警信号:
  1. 增长率下降
  2. 单位经济效益恶化
  3. 员工人均生产率下降
  4. 管理开销增长
• 成功的闪电式扩张是连续解决问题的过程。五个阶段中的每个阶段都需要针对人员、产品、财务等相同的基本问题提出不同解决方案。每次你设法解决问题，都不是一劳永逸的，而只是目前得到解决。随着公司不断发展，你必须在可能完全不同的环境下再次解决同样的问题。
• 闪电式扩张将“做不可规模化的工作”的简单三步过程扩展为：
  1. 做无法规模化的工作；
  2. 达到下一个闪电式扩张阶段；
  3. 了解如何开展一组可规模化工作，同时找到一种方法来开展完全不同的另一组不可规模化工作；
  4. 达到下一个闪电式扩张阶段；
  5. 不断重复这个过程，直到完全掌握市场主导地位。
• 速度总是相对的，一个阶段中的超高增长速度可能只是另一个阶段的平均值。
• 成功的闪电式扩张公司必须进行管理创新，以引导迅速壮大的公司度过成长中的阵痛。
• 闪电式扩张组织要经历的第一个也是最明显的管理挑战是从小型团队变为大型团队。即使一家快速增长的公司试图采用有一群小团队构成的组织结构，也仍然需要一种截然不同的方法来实现其公司目标和计划。
• 除了简单的组织后勤之外，闪电式扩张组织的领导者需要战胜的主要挑战之一是这种转变对早期员工乃至创始人的心理影响。
• 多数人拥有的技能和经验都能让他们在特定阶段达到最佳状态，而且并非每个人都能真正与公司同步成长，人们有弹性极限。
• 鼓励员工少关注职业头衔，多关注每个任期的业务和经验，将使他们准备好在未来担任更重要的职责。
• 如果你的高管不能实现规模扩张，你的企业也无法实现规模扩张。
• 在许多情况下，你应该努力留住通才，无论是为了他们的文化和经验知识，还是为了他们解决新问题的能力。但是如果你做不到，而早期的通才决定离开公司，那么你应该努力与其保持积极关系，将他们当作公司人脉成员。
• 让新高管从较低层级干起，让其证明自己。
• 一旦你的公司拥有可以担任榜样和导师的成功高管，你就可以开始提拔与这些来自内部的成功高管合作过的优秀经理。
• 人类是社会动物，同事和队友之间保持联系需要经常对话。
• 作为领导，你应该征求整个公司对重要问题的意见，但不能放弃自己的责任，只依靠群体共识做出艰难决策。
• 全体大会需要安排正式的提问时段，以便员工可以询问所需信息并感到自己参与了决策过程。
• 决定不做什么与决定做什么同等重要。—— Steve Jobs
• 企业家往往有叛逆倾向，天生的规则遵守者不一定总能在混乱、快速变化和打破常规的初创环境中表现良好。
• 规则不是圣经，它们的存在是为了让世界变得更美好，因此如果你能改进规则，就应该这样做。
• 聘用管理团队的目的是以更具可扩张性的方式解决公司问题。
• 必须将个人学习曲线保持在公司的增长曲线之前。—— Drew Houston
• 保持一定谦逊心和全局感可以帮你在公司进行闪电式扩张时转变角色。如果你真的希望进行闪电式扩张，那么速度必须优先于一切，包括你的自尊。
• 只有三种方法可以让自身规模化：
  1. 放权
  2. 扩大影响力
  3. 完善自身
• 经常与其他聪明人交谈，这样你就可以从他们的成功和失败中吸取教训。从别人的错误而非自己的错误中学习通常更容易，也没那么痛苦。
• 即使你设法聘到了想要的人才，当组织根据市场反馈而变化时，你也经常不得不让他们分身于不同角色和职位。
• 聘用合时人才，也意味着知道何时让不再合时的人离开。
• 进行闪电式扩张时，速度比拥有“运行顺利”的组织更重要。
• 如果你需要在用不完美产品快速进入市场和用“完美”产品缓慢进入市场之间做出选择，请几乎每次都选择不完美产品。
• 不断重复 OODA 循环：观察（Observe）、定位（Orient）、决策（Decide）、行动（Act）。
• 尽早发布产品的目的是尽快学习。但是如果你没有更新换代的能力，学习就没有用了。
• 在你发布产品之前，请确保你知道自己要学习什么，以及在不危及客户或声誉的情况下能承担多大风险。
• 预测行为与观察到的行为之间存在不一致性。
• 关于闪电式扩张，唯一可以预见的就是你会在某些时候遇到不可预见的情况。
• 规划谬误是指人们制定计划，通常是针对最好情况的计划，然后假设结果将遵照计划出现，即使那时你应该了解更多信息。
• 太多人有优秀的创意，走的路也正确，只是没钱了。
• 超额资金带来更多选择的价值远远超过了股权稀释的潜在负面影响。
• 对于技术初创企业而言，需要筹集的资金金额往往取决于两个主要因素：人工成本和外部客户获取成本。
• 硅谷的经典经验法则是筹集足够用于运营 18 个月至 24 个月的现金，这是因为通常需要大约 6 个月来筹集下一轮风险投资。
• 投资者总是愿意投资给不需要钱的公司。
• 创办一家公司就像从悬崖上跳下去，在掉落过程中组装一架飞机。如果你耗尽了购买升空所需燃料和零件的资金，那么没人会关心途中的花钱效率如何。
• Facebook 的企业文化帮助员工明白，他们不应害怕尝试可能失败的事情。这使得 Facebook 可以更快行动，并在实验失败后快速继续前进。
• 我们不会聘用态度很好但不能驾驶飞机的飞行员。—— 美国西南航空公司
• 企业文化的发展和品牌建设息息相关。企业文化是企业形象的核心，它告诉我们自己和别人我们是谁、我们在世界上的位置，以及其他人如何看待我们。
• 随着企业发展壮大，你需要拥有新技能的新人才。
• 如果我们要保护文化，就必须继续创造文化。—— John Huizinga
• 将企业文化融入招聘流程，意味着你要按照设计剔除人才，并且必须注意招人时不要过于死板以至千人一面。
• 成功的企业需要结合一致性和多元化。
• 不应聘用以肤浅方式“适应”企业文化的人，无论是基于性别、种族还是母校，而应该聘用对企业文化有贡献的人。
• 如果你宣扬公司奉行强大的企业文化，就必须说到做到，否则将弊大于利。
• 创始人和首席执行官是文化榜样，如果他们没有以身作则地践行企业文化，企业文化就会不可避免地被削弱。
• 以快过其它任何厂商的速度为客户提供他们想要的商品。
• 在闪电式扩张中进行多次尝试的能力是优势，在单次尝试中保持耐心的能力也是优势。
• 成熟企业面临的一个主要问题是，激励措施往往鼓励谨慎扩张而非积极的闪电式扩张。
• 没有闪电式扩张会放任自身懒散无为。
• 许多闪电式扩张注定失败，你应该评估商业模式的增长因素和增长限制因素，如果它们看起来不适合进行闪电式扩张，那么不要反应过度可能是最佳策略。
• 闪电式扩张存在风险，但如果竞争对手有可能成功扩大规模，那么坐以待毙也存在风险。
• 闪电式扩张的速度意味着慢条斯理和坐以待毙没有两样。
• 最成功的现代社会宁可在自由方面犯错，也不会试图消除所有风险。
• 闪电式扩张公司的责任不仅是在遵守法律的同时最大限度地提高股东价值，还要对企业行为如何影响广大社会负责。
• 闪电式扩张公司依赖于法治、强大的金融市场，以及培养出有才员工的教育体系和健康的消费者市场。
• 要在不牺牲增长速度的情况下负责任地进行闪电式扩张，关键是具备区分各种形式的风险的能力：

	已知风险	未知风险
系统性风险	已知/系统性风险	未知/系统性风险
非系统性风险	已知/非系统性风险	未知/非系统性风险

• 不确定性本身并不是风险，它只会产生未知，而未知本身并不是负面因素。但是，当你将不确定性与负面结果的可能性结合起来时，就会产生风险。风险大小是潜在负面结果的概率和严重程度的函数。
• 透明和开放沟通下的广泛合作是确定系统性风险并找出成本最低的干预措施，以减少这些风险，同时仍然鼓励快速创新的最佳方式。
• 闪电式扩张是重大新技术、商业生态系统和公司确立地位并取代前辈的主要模式。
• 速度和不确定性是新的稳定性。
• 在这个瞬息万变的世界中繁荣发展的唯一方法就是接受不可避免的变化。