注：【】部分为笔者心得，非原文摘抄。
- 害怕并不代表没有勇气，真正的行动才是最重要的。一个人究竟是英雄还是懦夫，由行动决定。
- 领导力是一种能让别人追随你的能力，即使别人只是出于好奇。——科林·鲍威尔
- 所有事情一起抓，就会在最重要的事情上遭遇失败。
- 当你成为某个家庭或某个团体的一份子时，“总把自己摆在首位”这种思维方式会令你陷入麻烦。
- 最重要的集资规则：寻找一个统一市场，其中只要有一个投资者点头，即可功成，其他投资者即便全都摇头拒绝也无关紧要。
- 如果 CEO 任凭那些根本不了解具体情况的人对公司的发展大计指手画脚，那就无可救药了。
- 如果管理者不能公平、公正地对待那些即将离开公司的人，那些留下的人就永远不会再信任管理者了。
- 只有充分了解市场才能推出市场需要的产品。但可笑的是，实现这一目标的唯一办法却是尽力去销售错误的产品。
- 尽职审查：中介机构在企业的配合下，对企业的历史数据与文档、管理人员的背景、市场风险、管理风险、技术风险和资金风险做全面深入的审核，多发生在企业公开发行股票上市和企业收购中。
- 研发出好产品是创新者的职责，而不是客户的任务。客户只知道根据对现有产品的体验来判断自己想要什么。
- 创新是知识、技能和勇气的结合体。
- 对待生意要绝对认真。
- 有时候，你没有做的事却是你真正应该关注的事。
- 在第一行代码编写完成之前，所有的决定都是客观的，此后的所有决定都是主观的。
- 面对逃不掉的破产厄运，创始人要在情感上先做好准备，在财务上让公司做好准备。
- 创业公司的 CEO 不应该计算成功的概率。创建公司时，你必须坚信，任何问题都有一个解决办法。而你的任务就是找出解决办法。
- 与普通人相比，那些令你最想躲藏起来或干脆死掉的时刻，就是你作为一名 CEO 所要经历的不同于常人的东西。
- 除了负有最大责任的人以外，没有人会把损失当回事。
- 每个人都会犯错，每位 CEO 都会犯无数错误。要正确评估自己，过分苛责自己于事无补。
- 如果你不想成就一番事业，那你根本不应该开办公司。
- 对于公司创建者或 CEO 而言，最重要的一条管理经验就是要绝对保持理性。
- 将问题交给不仅有能力修复产品，而且对修复产品充满兴趣和动力的人。如果坚持将问题留给自己，那么问题就很难被解决。
- 没有了信任，沟通就会中断。
- 健康的企业文化会鼓励员工公开坏消息。只有允许自由并公开讨论问题，公司才能迅速解决问题。企图掩盖问题只会令所有员工感到灰心。
- 一旦决定裁员，那么必须尽快执行。
- 整个裁员过程中最重要的一步就是培训管理团队。
- 对管理人员的培训需遵循一条黄金法则：自己的员工要自己亲自辞退，不能将这项工作推卸给人力资源部门或某个更严厉的同事。
- 在执行裁员决定之前，CEO 必须向公司全体人员发表讲话。在向大家通报总体情况的过程中，CEO 必须为管理者们解释裁员的合理性。话是说给那些留下来的人听的，这些人会非常关心你对待他们同事的方式。
- 解雇高管是因为公司的面试或整合系统出了问题。因此，正确解雇高管的第一步是，搞清楚自己为什么给公司招错了人。
- 很多时候，CEO 们仅凭自己对高管这一职位不切实际的想法和主观感觉来进行招聘。这种错误的做法往往导致所招高管缺乏关键的、必要的技能。
- 如果你招聘的人不具备你所需要的世界一流的实力，你的公司也就成就不了世界一流的公司。
- 在解雇高管之后，一定要检查并改进公司的人才招聘计划。
- 当公司规模扩大到原来的 4 倍，高管的工作效率就会变低。
- 任由一名无能的领导留在其工作岗位上会令整个公司陷入困境。
- 保护被解雇高管的声誉。
- 解雇高管的消息最好先通过电话的方式进行个别沟通，不要在董事会会议期间出其不意地宣布。
- 个人利益必须服从整体利益。
- 应对情绪性讨论的关键是冷静。
- 想知道为什么你的员工都在对你撒谎，那么准确答案就是：他们不是在骗你，而是在骗自己。如果你听信他们，你就欺骗了自己。
- 所有公司在发展过程中总会遇到必须为公司生存而战的时刻。如果你发现自己在本该英勇奋战的时候却逃之夭夭，你就要问问自己：“如果我们的公司无法取胜，那我们还有存在的必要吗？”
- 不要花时间去懊悔过去，要将所有的时间花在自己可以做得事情上，因为说到底，没人会在意，只要好好经营公司就行了。
- 招聘主管时应该重点看应聘者的能力，而不是看其是否毫无缺点。
- 和平时期的世界和你每天必须为生活苦苦挣扎时的世界完全不同。和平时期，人们有时间关注言行是否得体、长远的文化影响以及人们的情感这类问题。而在你为生活苦苦挣扎的时期，最重要的是奋勇杀敌，带领自己的队伍安全抵达目的地。
- 依次管理好：人、产品和利润。管理好人是最难的，管不好人，其它两项也就无从谈起。
- 管理者要定期和员工进行一对一的会面。
- 大多数管理这似乎都觉得，培训员工这件事应该让其他人来做，但我却坚信，管理者必须亲自去做这件事。——安迪·格鲁夫
- 对员工进行岗位培训时，管理者应该清晰明确地提出工作期望。
- 员工辞职主要有两个原因：
- 辞职者讨厌自己的管理者。缺乏指导、职业发展前景不明朗；
- 学不到东西：公司没有投入资源，帮助员工学习新的技能。
- 培训课程应该根据具体工作精心设计。如果想尝试更复杂的培训课程，一定要请团队中最优秀的专家和管理者参与其中。
- 管理者只有两种方法可以提高员工的产出：激励和培训。
- 在提升公司生产力方面，其它任何投入都比不上培训。
- 帮助新人尽快融入公司需要牢记以下几点：
- 促使他们积极创造；
- 确保他们明白自己的职责所在；
- 把他们放入集体。
- 如果不知道自己想要什么，你实现愿望的可能性就微乎其微。——托尼·罗宾斯
- 一般情况下，经营能力对技术主管或销售主管的重要性要超过其对营销主管或首席财务官的重要性。
- 给团队下达一个不可能完成的任务会削弱其实力。
- 对出色产品怀有美好期望，建立强有力的指标，两者互为补充十分重要，但如果用指标去代替对产品的期望，你就无法实现自己的目标。
- 创业公司中比较流行的管理债务形式：
- 一山藏二虎；
- 因某一员工得到了另一工作机会而对其补偿过度；
- 缺乏绩效管理机制或员工反馈机制。
- 人力资源主管必须精通流程设计。准确衡量重要关流程的一个关键是，看其是否具备出色的流程设计和严格的流程管理。
- 管理者必须相信，设立人力资源部的目的是帮助自己改进工作，而不是对自己进行监管。如果人力资源主管将自己的知识深藏不露，玩弄权术，或搞阴谋诡计，那他就毫无用处。
- CEO 必须相信人力资源主管的思考和判断。
- 管理好一家拥有一定规模的企业意味着你得承认它今非昔比，接受那些无法回避的变化，这样才能保证不把事情搞砸。
- 公司 CEO 无意间对政治行为的鼓励抑或放任，往往是办公室政治发端的源头。
- 预防办公室政治的两条关键策略：
- 选拔员工时要衡量对方的野心有多大；
- 建立严格的流程来防范潜在的办公室政治，并认真执行。
- 易招致是非的领域包括：
- 业绩评估和业绩奖励；
- 机构设置和职权划分；
- 员工提拔。
- 通过开展严谨规范的绩效管理和薪酬核定，可以确保在员工收入和公司赢利之间达到尽可能高的一致性。这一点尤其适用于管理人员的薪酬核定。
- 最好是由董事会集体讨论管理人员薪金的发放，以确保管理的有效性，杜绝例外情况的发生。
- 作为公司的一把手，你必须考虑到自己的一言一行在全公司可能引发的后续效应。
- 从宏观的角度来看，只有当资深主管们把集体成就放在个人成就之上，从全局角度而非个人角度来考虑问题时，这个公司才有可能实现利益最大化。
- 能将理想抱负控制在合理范围内的主管比那些野心勃勃的家伙更有价值。
- 鉴于头衔可被用于评估相对价值，因此在分配头衔时要慎之又慎。
- 坏榜样法则：一个团队内部无论哪个层面出现了滥竽充数的人，他们都会像蛀虫一样影响其他成员，最终使得能力出众的人也渐趋平庸。
- 制定科学严谨的升职标准是降低“彼得定律”和“坏榜样法则”不良影响的最佳手段。
- 保证人才提拔的准确性需注意以下几点：
- 对各级别岗位的职责范围和能力标准作出简明扼要的界定。避免使用空泛的字眼。最好的评价标准往往相当具体，甚至是有一说一。
- 制定所有岗位的正式升职标准。其核心准则就是，要通过跨部门考核来决定是否提拔某个员工。
- 经理想要提拔某个下属时，必须要在评审会上提出来，并说明其推荐理由。评审委员会评定该人员是否达到岗位标准，并将他与其他同级员工做比较，最终决定是否提拔。除保障公平和品质外，这个过程还能让你的管理团队更好地了解被评议人在工作上的表现。
- 对于一个高速发展的公司而言，清晰的机构划分极为重要。
- 对人才的依赖要适可而止。
- 公司需要选拔大量头脑灵活且责任心强的员工来发现机构运作中的漏洞，并协助解决这些漏洞。
- “聪明人”为什么要贬低自己供职的公司呢？
- 为寻求关注；
- 天生叛逆；
- 思想不成熟。
- 一家公司在成长壮大的过程中，最大的挑战就是沟通。
- 能否在适当的时候引入经验丰富的人，往往是决定公司成败的关键。
- 问问你自己，“这个岗位究竟更看重外部经验还是内部经验？”这会有助于你在业界老手和公司新人之间做出抉择。
- 坚持你的原则，推行你的企业文化。假如你希望能将一些新鲜元素融入进来，那也无妨，但一定要明确立场，不要左右摇摆。
- 要避免管理人员为争权夺利而使诡计，一旦发现，绝不姑息。
- 不要因为你在某项业务上缺乏经验就贬低对他们的工作要求。
- 四份检验法可以从四个方面科学合理地衡量主管们是否出色地完成了工作：
- 参照标准检验结果；
- 管理能力；
- 创新能力；
- 合作能力。
- 作为主管，必须要善于沟通，能有效地与其他人协调。
- “一对一”式的会面形式有助于对信息和观点自下而上传递至高层，要想让这种交流形式真正发挥作用，一定要明白一点：这是以员工为中心的会谈，不是以上司为中心。
- 对新创业的科技公司而言，当务之急是研发产品。这个产品的功能至少要比现有市场上的同类强 10 倍。如果只是略胜一筹，那就不足以吸引大批的用户立即使用你的产品。在此基础之上，抓紧时间抢占市场。
- 仅凭企业文化成就不了企业。
- 凭借充满人文关怀的企业文化，你和你的下属会心甘情愿地为公司的发展奉献自己的心血和汗水。
- 设计一种工作方式，使企业实现以下目标：
- 让你的公司独树一帜；
- 保证重要的生产标准得以贯彻，如“让顾客满意”或者“让产品出众”；
- 帮助你挑选那些有助于你实现目标的员工。
- 在为你的公司设计出足够完善的企业文化之前，你的首先保证它与你的价值标准相一致。
- CEO 的工作就是明确奋斗目标，然后让全公司齐心协力地朝着这个目标前进。推行适宜的企业文化有助于你在一些重要的领域取得长足的进展。
- 在进行组织设计时需要遵循以下几个基本步骤：
- 明确要交流的信息；
- 明确要决定的内容；
- 明确你的侧重点；
- 明确小组中谁说了算。
- 关于工作流程设计的几条建议对于新公司来说尤为重要：
- 把“产出”放在第一位；
- 明确以何种方式衡量你是否实现了各个阶段的目标；
- 引入问责制。
- CEO 必须时常对手下管理人员的工作表现进行评估。但是，拿公司未来的发展规模作为标准衡量他们现在的表现，毫无凭据地妄加评判，这只会适得其反。原因如下：
- 在一定程度上，管理能力是后天掌握的一种技能，而不是先天具备的禀赋；
- 不能提前下结论；
- 提前下结论会阻碍别人的发展；
- 切勿操之过急换主管；
- 你必须等公司发展到更大规模时再做决断；
- 腹背受敌的日子不好过。
- 如果不能预先评判人们能否胜任未来的工作，建议至少每个季度开展一次针对管理人员的全方位评估。为避免做出错误的能力预期判断，需要注意两个关键点：
- 要结合当前的公司规模来进行评估；
- 做判断时要基于相对尺度而非绝对尺度。
- 进行能力预期判断既有失公允，又缺乏依据，对公司的管理有百害而无一利。
- CEO 最难做到的，就是对自己内心的控制。
- 对 CEO 来说，最理想的态度是既要雷厉风行，又要保持理性。
- 胆怯的人拒绝面对他必须面对的事情，而勇敢的人则用意志赶跑怯懦，然后继续去做他该做的事。那些旁观者对你的判断往往是基于你的行为，而不是你的感受。——拳击教练 CUS D’AMATO
- 公司设置机构等级的主要目的是提高制定决策的效率。
- 真正出色的领导者会营造一种以员工为中心的工作氛围。
- 领导才能的三个特质：
- 勾画蓝图的能力；
- 让他人追随你的能力；
- 实现梦想与抱负的能力。
- 在企业由顺转逆的过程中，最重要的一点就是不同时期要采取截然不同的管理方式。公司处于顺境时，领导者必须最大限度地拓展现有机会。因此，他们的管理策略是以推动全方位、多层面的创新和贡献为重心。相反，当公司身处逆境时，领导者拼尽全力也要一发命中目标。能否走出逆境完全取决于领导者能否有效地完成使命。
- 实现有效反馈的几个关键点：
- 真实可信；
- 出发点正确；
- 对事不对人；
- 不要在同事面前玩弄一个人；
- 反馈因人而异；
- 直截了当，但不刻薄。
- 反馈应该是对话，而非独白。
- CEO 有责任构建一个每位员工都能参与的发展环境。
- 目标不等于蓝图。
- CEO 不必亲自担当远景规划师，也不必非得是蓝图设计师。但是，他必须是远景和蓝图的保护者。唯有这样，他才能确保公司的发展蓝图方向明确、令人信服。
- 公司能够执行 CEO 的各项决定和措施的必要前提是：
- 公司有能力这样做；
- 公司里所有员工都能正常履行职责。
- CEO 的能力决定员工队伍的品质。员工队伍的品质直接关系到在面对挑战时，这支队伍能否及时按照公司的相应需求去应对。
- 问责制：
- 努力程度；
- 承诺；
- 结果。
- 平庸和杰出之间的差距往往就源于你的态度，源于你是否放手让员工大胆创新，不折不扣地实行问责制。责任固然重要，但也并不是唯一的重点。
- 没有一流的团队，就无法创建一流的公司。
- 如果公司在一个很大的市场中占领了先机，并且极有可能成为同行业中的顶尖者，那么就让公司继续独立运作。若不是，就不妨转让。这条原则考虑的是投资人和员工双方面的利益。
- 最好的企业家只选择最好的风投公司进行合作。
- 创始人 CEO 与职业 CEO 相比主要存在两方面的不足：
- 管理能力；
- 关系网络。
- 要想当好 CEO，唯一的办法就是亲身一试。
- 企业家最需要明白的道理：接纳挣扎。