《彼得原理》摘要与心得 2012年2月26日 注：【】部分为心得，非原文摘要。 【本书适合国企、政府部门，或有心克服组织内部官僚作风的管理者阅读。】 【如果一个公司，实行员工年度绩效末位 5%淘汰制，合同一年一签，公司创始人的目标实现评定由随机抽取的基层员工（工作两年以上）监督评审，会怎样？】 【身居高位者应该有自知之明。】 在层级组织中，每一个员工都有可能晋升到不胜任的阶层。 每一个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持。 层级组织的工作大多是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。 【大多数员工基本胜任，胜任和不胜任的都属于少数。】 一旦出了问题，该负责的人就会尽其所能地撇清自己、推脱责任。—— J. Dryden 只有从能胜任阶层开始的晋升，才能算作真正的晋升。 每一个兴旺的组织都有这样的特点：它们的管理层都堆积着大量的富余人员，其中包括已经获得和将要获得冲击时晋升的员工。 【“人丁兴旺”未必利于组织良性发展，尤其可能不利于创新和快速反应。】 冲击式晋升能保持员工的效率。——【用闲职把不胜任者安全滴隔离在组织之外。】 【对外的服务效率应当比组织内部的和谐一致更受重视。】 职业性机械行为者，缺乏独立的判断能力，只是遵守，从不决定。 在大多数层级组织中，过分胜任比不胜任更令人反感。 被淘汰的过分不胜任者必定具备两个重要特征：1，缺乏生产力（没有产出）；2，不能维护层级组织内部的和谐稳定（没有输入）。 员工对晋升过程极为敏感（这就是所谓的“彼得倾向”），他们希望自己从前怎么升上来，后人就怎么再升上去。因此，他们大多会痛恨通过其它方式安插进来的人。 层级组织中的员工并不是真的反对不胜任（彼得悖论）：他们批评不胜任，只是为了掩盖自己对被提拔者的嫉妒心。 所谓贵人，就是在层级组织里级别比你高、能帮助你晋升的人。 【不要跟不胜任的上司混，他/她是挡路人！】 彼得迂回法：在层级组织里，你必须摆脱挡路人，进入另一条没有障碍物的晋升通道。 在采取彼得迂回法之前，逆序确定自己真的处于彼得窘境当中。 每个贵人对你的帮助，都有一定的限度。 新贵人永远是最好的贵人！ 多个贵人必定会带来晋升。 若你消沉，世界与你一同跌落谷底。若你力争上游，唯有孤身向前。 进取对已经达到晋升极限的人没什么效果。 保守秘密是奋发进取的首要条件。 人们错误地认为，比普通人更积极进取的人，也就比普通人晋升得更高更快。 对于没什么经验的观察者来说，有时奋发进取的力量显得比实际力量更大，是因为很多积极进取的人都患有冒牌成功综合症（Pseudo-Achievement Syndrome）。 如果能坐，绝不要站着；如果能开车，绝不要走路；如果能找到贵人提拔，绝不要奋发进取。 要想好，什么在前，什么在后。—— P. Syrus 人们对企业经营失败问题进行了调查，结果发现，53%都是因为管理不称职！ 特别具有领导才能的人，无法在现有的层级组织里发挥所长。通常这种人需要摆脱层级组织的束缚，到别的地方重起炉灶。 优势者的恐惧情结就是害怕下级跑到前头的心理。 人类历史就是一片浩瀚无边的错误之海，偶有暧昧不明的真相点缀其间。—— C. de Beccaria 只要碰到经济或政治危机，总有一件事确凿无疑——学问渊博的专家们总是会拿出各种不同的对策来。 每一个政党都是一个层级组织。 在新旧制度下，有很多候选人都一步迈上了立法者的职位，但从实际效果上来说，他们只是到达了自己的不胜任阶层。 层级组织的效率和其成熟商数成反比。成熟商数，也即 Maturity Qutient，简称 MQ，计算公式如下：MQ=到达不胜任级别的员工数 ×100÷ 该层级组织的全体员工数。显然，当 MQ 达到 100 时，该层级组织就无法完成任何有效工作了。 员工总是对自己胜任的级别感到不满意：他执意要升到一个力所不能及的阶层去。 挫折是晋升的必然结果。 个人对自己的动机无意识，无法理解自己的情感，因此无法从自己的挫败中得到解脱。 很多（或绝大多数）高层员工已经达到了不胜任阶层。管理层无法利用现有员工改进当前状况——所有人都已经竭尽全力了——因此，为了提高效率，他们只好雇佣更多员工。 员工规模和有效工作量之间并没有什么直接的联系。 【在大多数案例中，不胜任者对自己的不胜任毫无意识，这些人会把自己的困境合理化，并把责任归咎于其他人。他们进行的自我分析越深入，就越接受自己。】 管理层和员工有时能够察觉工作不胜任的问题，但都没有办法纠正它。 大多数不胜任者都模模糊糊地意识到，如果组织倒闭了，他们也会失业，因此必须努力让层级组织维持下去。 增加员工或放松一类的建议，无助于减缓对管理者职责的要求。 不胜任者的分类：1，晋升到了超过自己身体承受能力的岗位上；2，晋升到了超过自己社交能力的岗位上；3，晋升到了超过自己情感能力的岗位上；4，晋升到了超过自己智能的岗位上。 不胜任加上不胜任，还是等于不胜任。 一旦员工达到不胜任阶层，就无法再从事任何有效的工作。 伤感的自艾自怜，对现状的不满，对过去的盲目赞美——称作怀旧综合症。 怀旧综合症存在一个很有意思的特点：虽然患者认为自己是当前职位下的受害者，但他无论如何也不会提议别的什么人来替代他的位置！ 在达到晋升极限后，人们很快就会形成各种古怪的生理习惯和怪癖。 缩写狂想方设法地让琐碎的内容听起来令人印象深刻（以便显示自己的重要性），这就是他们的目的。 通常，有效应用替代技巧，能预防晋升极限综合症，使员工在达到不胜任阶层后，仍能健康、满足地读过事业生涯的剩余时光。 创造性不胜任——一个避免晋升极限的可靠办法，也是保持工作和生活健康快乐的关键。 如果你选择的不胜任方式并不直接妨碍你履行当前岗位的主要职责，创造性不胜任将达到最佳效果。 【主动创造一点儿个人的无关痛痒的小“不完美”，比被别人主动认为不完美要好得多！】 人类迟早会达到生存不胜任的阶段。 当今文凭只能证明，学生有忍受若干年学校教育的能力。 【文凭越高的人不见得越有创造力。】 个人能运用的权力越大，他所造成的后果也就越大——要是他胜任，这就是福；要是他不胜任，那就是祸。 负面思考能使我们避免进入生存不胜任阶段，防止我们毁灭整个世界。 【对于工作和学习，如果你分心了，原因可能有很多种。但如果你总是分心，那么原因只有一个——你不能胜任。】

注：【】部分为心得，非原文摘要。

• 【本书适合国企、政府部门，或有心克服组织内部官僚作风的管理者阅读。】
• 【如果一个公司，实行员工年度绩效末位 5%淘汰制，合同一年一签，公司创始人的目标实现评定由随机抽取的基层员工（工作两年以上）监督评审，会怎样？】
• 【身居高位者应该有自知之明。】
• 在层级组织中，每一个员工都有可能晋升到不胜任的阶层。
• 每一个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持。
• 层级组织的工作大多是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
• 【大多数员工基本胜任，胜任和不胜任的都属于少数。】
• 一旦出了问题，该负责的人就会尽其所能地撇清自己、推脱责任。—— J. Dryden
• 只有从能胜任阶层开始的晋升，才能算作真正的晋升。
• 每一个兴旺的组织都有这样的特点：它们的管理层都堆积着大量的富余人员，其中包括已经获得和将要获得冲击时晋升的员工。
• 【“人丁兴旺”未必利于组织良性发展，尤其可能不利于创新和快速反应。】
• 冲击式晋升能保持员工的效率。——【用闲职把不胜任者安全滴隔离在组织之外。】
• 【对外的服务效率应当比组织内部的和谐一致更受重视。】
• 职业性机械行为者，缺乏独立的判断能力，只是遵守，从不决定。
• 在大多数层级组织中，过分胜任比不胜任更令人反感。
• 被淘汰的过分不胜任者必定具备两个重要特征：1，缺乏生产力（没有产出）；2，不能维护层级组织内部的和谐稳定（没有输入）。
• 员工对晋升过程极为敏感（这就是所谓的“彼得倾向”），他们希望自己从前怎么升上来，后人就怎么再升上去。因此，他们大多会痛恨通过其它方式安插进来的人。
• 层级组织中的员工并不是真的反对不胜任（彼得悖论）：他们批评不胜任，只是为了掩盖自己对被提拔者的嫉妒心。
• 所谓贵人，就是在层级组织里级别比你高、能帮助你晋升的人。
• 【不要跟不胜任的上司混，他/她是挡路人！】
• 彼得迂回法：在层级组织里，你必须摆脱挡路人，进入另一条没有障碍物的晋升通道。
• 在采取彼得迂回法之前，逆序确定自己真的处于彼得窘境当中。
• 每个贵人对你的帮助，都有一定的限度。
• 新贵人永远是最好的贵人！
• 多个贵人必定会带来晋升。
• 若你消沉，世界与你一同跌落谷底。若你力争上游，唯有孤身向前。
• 进取对已经达到晋升极限的人没什么效果。
• 保守秘密是奋发进取的首要条件。
• 人们错误地认为，比普通人更积极进取的人，也就比普通人晋升得更高更快。
• 对于没什么经验的观察者来说，有时奋发进取的力量显得比实际力量更大，是因为很多积极进取的人都患有冒牌成功综合症（Pseudo-Achievement Syndrome）。
• 如果能坐，绝不要站着；如果能开车，绝不要走路；如果能找到贵人提拔，绝不要奋发进取。
• 要想好，什么在前，什么在后。—— P. Syrus
• 人们对企业经营失败问题进行了调查，结果发现，53%都是因为管理不称职！
• 特别具有领导才能的人，无法在现有的层级组织里发挥所长。通常这种人需要摆脱层级组织的束缚，到别的地方重起炉灶。
• 优势者的恐惧情结就是害怕下级跑到前头的心理。
• 人类历史就是一片浩瀚无边的错误之海，偶有暧昧不明的真相点缀其间。—— C. de Beccaria
• 只要碰到经济或政治危机，总有一件事确凿无疑——学问渊博的专家们总是会拿出各种不同的对策来。
• 每一个政党都是一个层级组织。
• 在新旧制度下，有很多候选人都一步迈上了立法者的职位，但从实际效果上来说，他们只是到达了自己的不胜任阶层。
• 层级组织的效率和其成熟商数成反比。成熟商数，也即 Maturity Qutient，简称 MQ，计算公式如下：MQ=到达不胜任级别的员工数 ×100÷ 该层级组织的全体员工数。显然，当 MQ 达到 100 时，该层级组织就无法完成任何有效工作了。
• 员工总是对自己胜任的级别感到不满意：他执意要升到一个力所不能及的阶层去。
• 挫折是晋升的必然结果。
• 个人对自己的动机无意识，无法理解自己的情感，因此无法从自己的挫败中得到解脱。
• 很多（或绝大多数）高层员工已经达到了不胜任阶层。管理层无法利用现有员工改进当前状况——所有人都已经竭尽全力了——因此，为了提高效率，他们只好雇佣更多员工。
• 员工规模和有效工作量之间并没有什么直接的联系。
• 【在大多数案例中，不胜任者对自己的不胜任毫无意识，这些人会把自己的困境合理化，并把责任归咎于其他人。他们进行的自我分析越深入，就越接受自己。】
• 管理层和员工有时能够察觉工作不胜任的问题，但都没有办法纠正它。
• 大多数不胜任者都模模糊糊地意识到，如果组织倒闭了，他们也会失业，因此必须努力让层级组织维持下去。
• 增加员工或放松一类的建议，无助于减缓对管理者职责的要求。
• 不胜任者的分类：1，晋升到了超过自己身体承受能力的岗位上；2，晋升到了超过自己社交能力的岗位上；3，晋升到了超过自己情感能力的岗位上；4，晋升到了超过自己智能的岗位上。
• 不胜任加上不胜任，还是等于不胜任。
• 一旦员工达到不胜任阶层，就无法再从事任何有效的工作。
• 伤感的自艾自怜，对现状的不满，对过去的盲目赞美——称作怀旧综合症。
• 怀旧综合症存在一个很有意思的特点：虽然患者认为自己是当前职位下的受害者，但他无论如何也不会提议别的什么人来替代他的位置！
• 在达到晋升极限后，人们很快就会形成各种古怪的生理习惯和怪癖。
• 缩写狂想方设法地让琐碎的内容听起来令人印象深刻（以便显示自己的重要性），这就是他们的目的。
• 通常，有效应用替代技巧，能预防晋升极限综合症，使员工在达到不胜任阶层后，仍能健康、满足地读过事业生涯的剩余时光。
• 创造性不胜任——一个避免晋升极限的可靠办法，也是保持工作和生活健康快乐的关键。
• 如果你选择的不胜任方式并不直接妨碍你履行当前岗位的主要职责，创造性不胜任将达到最佳效果。
• 【主动创造一点儿个人的无关痛痒的小“不完美”，比被别人主动认为不完美要好得多！】
• 人类迟早会达到生存不胜任的阶段。
• 当今文凭只能证明，学生有忍受若干年学校教育的能力。
• 【文凭越高的人不见得越有创造力。】
• 个人能运用的权力越大，他所造成的后果也就越大——要是他胜任，这就是福；要是他不胜任，那就是祸。
• 负面思考能使我们避免进入生存不胜任阶段，防止我们毁灭整个世界。
• 【对于工作和学习，如果你分心了，原因可能有很多种。但如果你总是分心，那么原因只有一个——你不能胜任。】