注：【】部分为笔者心得，非原文摘抄。

  • 客户面临的深层次问题总是与解决这一问题的新方法联系在一起。
  • 客户面临的问题并不会随着经济衰退的到来而消失，实际上，经济衰退反而会凸显之前隐藏的许多问题，或者导致老问题进一步恶化。
  • 破坏性创新是创造新成长业务的一种更为可靠的方式。
  • 当竞争围绕着改进产品的传统性能，并将改进后的产品推销给主要消费者来进行时，市场领先企业几乎总是最后的赢家。
  • 当竞争围绕着降低产品的传统性能，但是提高其它不同方面的性能来进行时，市场领先企业几乎总是最后的输家。
  • 每个危机都孕育着机遇。
  • 创新的最大希望就在于，当下的经济环境所造成的稀缺性实际上有利于创新。
  • 资源过剩实际上就是导致许多企业缺乏创新动力的根本原因。
  • 【破坏性创新就是做雪中送炭的事，而不是一味地锦上添花。】
  • 环境的限制也使得创造性能够在最需要它的地方发挥作用，从而创造出强劲的发展浪潮。
  • 创新者总能找到更省钱的方法来将某个理念变成现实。
  • 变革一般都源自进军新市场和退出旧市场，而企业很少通过削减成本或提高经营效率来进行变革。
  • 经营效率是参与竞争的必要条件。
  • 停滞就意味着毁灭。
  • 【破坏性创新首先应该颠覆自己或行业的习惯性思维模式。】
  • 【创新应该有明确的导向性，不要为了创新而“创新”。】
  • 机遇只青睐那些知难而上的企业和个人。
  • 【裁减业务时应确保不破坏核心现金牛。】
  • 明确的价值主张、合理的市场定位和强大的分销网络能推动创新的市场化运作大获成功。
  • 如果你希望培育出新的参天大树，那你就必须先要去播撒小小的种子，然后看着它们成长为小树苗。
  • 不进行创新的企业，特别是没有对市场的破坏性威胁做出反应的企业，其基本业务的发展前景也将不容乐观。
  • 如果不进行长期投资，将很可能会在下一个经济周期落后于当前和未来的竞争对手。
  • 对于创新，企业应尽量避免过于注重某种单一的衡量标准，而是应综合考量下面五个问题：
    • 上行潜力是什么？
    • 存在多大的风险？
    • 需要哪些资源才能达到下一个重大学习阶段？
    • 理念是否符合取得成功的定型模式？
    • 这一理念对平衡整个投资组合的贡献有多大？
  • 如果企业不去有意识地实现多样化的创新组合，最终就很可能只抓得住短期机遇。
  • 个人投资者通过投资彼此不存在关联风险的不同资产一般都能够取得较大的收益。
  • 退出旧市场与进入新市场一样重要，特别是对于正在寻找转型的公司来说。
  • 过去的数据可以解释曾经发生过什么，但企业并不总是能根据过去的数据对未来将会发生什么作出合理的预测。
  • 分析并确定某项业务还有多少尚未开发的潜力：
    • 提高市场定位的潜能；
    • 在发展 S 形曲线上的位置；
    • 竞争优势；
    • 新出现的颠覆者。
  • 当市场渗透率较低、能够以较低的成本改善产品和服务、企业仍具备维持竞争优势的资源、市场相对而言还缺乏准备改变行业面貌并吞噬产业利润的颠覆者时，这表明市场还有很大的潜能尚待开发。
  • 不计较所能掌控的资源，勇敢地追逐机遇。
  • 在当前的潜能较高，而选择价值较低是，企业应充分开发他们的创新潜能；当两种因素均较高时，企业需要细化或分流他们的资源，以确保开发活动不会挤占探索活动，反之亦然。
  • 当潜能和选择价值都比较低时，企业应通过管理现金、关闭业务或出售业务来合理布局当前的活动。
  • 任何投资都应以旨在改善提高业务部门的整体赢利水平的流程或成本创新活动为中心。
  • 企业要在资产剥离方面争取世界级表现所需遵循的四大原则：
    • 成立一支专门的资产剥离团队；
    • 制定客观的标准，已决定应剥离哪些业务；
    • 在你最终决定剥离某项业务前，应先完成整个资产剥离流程；
    • 确保你能明确地说明这项交易将有利于买方，以及你将如何动员员工在剥离完成后继续为公司服务。
  • 要想使企业的表现好于市场整体指数，企业就必须按照市场的步调作出改变，同时确保自己不失控。
  • 定期考察企业运营业务组合这项原则将有助于企业更好地向市场化运营靠拢，并提高其创造高于市场平均收益率的能力。
  • 在经济衰退时期继续优先发展创新活动，要求管理层具备超强的领导能力。
  • 如果你能够找到削减成本的正确方法，你也可以以少博大。
  • 危险的削减成本措施，可能会导致企业在无意中损害他们为现有消费者提供服务的能力，并摧毁他们创造未来成长性业务的能力。持续削减成本还会影响员工的士气，使得员工很难专注于手头的工作。
  • 即便是运行最为良好的企业也会无法抵御破坏性创新的竞争。
  • 【产品设计不能为了简洁而“简洁”，但也要避免设计过度和性能过剩。】
  • 破坏性创新的基本模式为削减成本操作提供了三种可供借鉴的经验：
    • 不同的消费者对质量的理解均不尽相同；
    • 企业必须跨过“足够好”的门槛才能参与某个层次的市场竞争；
    • 颠覆性企业掌握了“牺牲”的艺术，他们会有意识地牺牲原始性能以换取便捷性、简单性，或价格可承受性。
  • 构成市场划分和分析的基本单位是消费者的需求，而不是消费者或产品。
  • 最有效的划分市场的方法是：深入了解目标消费者需要实现的目标、他们在实现目标的过程中可能会遭遇到的状况、消费者认为非常重要的性能目标、限制消费者提高实现目标的能力和障碍、以及消费者会考虑的解决方案。
  • 性能目标可划分为三种基本的类别：
    • 功能目标；
    • 情感目标；
    • 社会目标。
  • 通过找到正确的削减成本的方法，企业能够借此重新回到此前认为他们的解决方案过于昂贵的消费者群体的视线中。
  • 了解员工的真正需要能够使企业针对员工的具体需求提供不同的福利，以提升员工的士气，并大幅降低成本。
  • 破坏性创新的基本原则就是表明了不同消费者群体如何以不同的方式定义质量，了解这个问题可以遵循以下三个步骤：
    • 利用需要实现的目标这一原则，将消费者划分成不同的群体；
    • 研究具体的消费者群体，确定性能门槛和裁减范围；
    • 重新打造产品或服务的特色，以确保它们与消费者的需求更加吻合。
  • 企业应确保他们为创新做好了准备，这一点非常关键。
  • 为创新做好准备设计三方面的内容：
    • 提高对核心业务的掌控；
    • 制定创新战略；
    • 分配资源以实现这一战略。
  • 制定创新战略时应该明确地提出具体的目标和策略。
  • 推动创新的最佳方式就是认真考虑你最希望创新者做什么，你将考虑什么，你最不希望创新者做什么。
  • 【别把创新搞成形式主义。】
  • 企业在应对不同类型的创新时应分别制定预算，并配备不同的人员。
  • 真正实现颠覆性增长的最佳途径是以一种完全不同的方式开展创新活动，专注于之前被忽视的创新杠杆。
  • 企业应认真分析哪些顾客可能是最不理想的消费者，或者更进一步，分析哪些消费者因为面临某些消费制约而没有购买企业的任何产品。
  • 发现创新机遇的一个最重要的方法就是找到目标消费者正在努力实现的目标。
  • 切记，人们不是去购买产品和服务，而是借助产品和服务实现他们的目标，消费者还会借助产品来实现他们的情感和社会目标。
  • 如何提出具有巨大潜力的创意：
    • 首先以过度满足的消费者或者非消费型消费者为目标；
    • 切记足够好就已经是非常好了；
    • 做竞争对手不愿做，或者做不到的事。
  • 将创新打造成一个系统化的功能需要建立创新结构和创新体系。
  • 任意一种创新结构都应具备以下四种鲜明的战略意图中的一种：
    • 通过提高认识和培养技能来推动创新；
    • 通过支持创新活动、扫除可能妨碍创新理念取得成功的障碍来指导创新；
    • 通过提供资源、创造将创意以概念转化为商业化流程的环境来引领创新；
    • 通过建立同盟、获得相应能力，或者投资机构以外的创新活动来加强创新、促进增长。
  • 建立创新体系有助于确保创新结构以正确的方式运转：
    • 制定市场调研流程；
    • 制定人力资源政策，确保从事创新工作不会影响创新人员的职业前途；
    • 创新友好型评估和追踪系统。
  • 【创新需要勇气，但不能鲁莽。要时刻算计试错的代价是否在最大承受范围之内，对于试错风险过大的创新活动可以考虑分阶段循序渐进地进行。】
  • 创新过程中四种较为常见的战略陷阱：
    • 没有了解消费者希望实现的目标；
    • 低估了竞争对手的反应；
    • 核心业务的吞噬力量；
    • 错误的渠道定位。
  • 成功的战略性实验管理要求取得精确到平衡。
  • 耐心地期待增长，急切地追逐利润。
  • 预见并容忍失败。
  • 记住，对创新项目作出决策的是人而不是工具。
  • 企业不必凡事亲力亲为，分散创新负担能更好地对创新项目进行管理，也能使创新项目取得更大的成功。
  • 优秀的创业家不是要承担风险，而是去管理风险。
  • 规模化实施创新时，行业需要满足一下三个基本要求才能开展分头式创新：
    • 明确界定的问题；
    • 自成一体的问题；
    • 小规模的解决方案。
  • 在经济形势不确定的时期，企业应该采取低成本方法来向低端市场倾斜，从而吸引越来越多以价值为导向的消费者，并以此作为一种抵御攻击性竞争对手冲击的关键性防御机制。
  • 尽管很难准确地界定怎样才算是性能过剩，但认真审视以下四个问题有助于企业判定他们是否已经超出了市场的实际需求：
    • 人们是否不愿意升级使用新的产品？
    • 低成本或不知名产品是否正在发展壮大？
    • 市场领先企业是否以单位份额为代价换区销售份额的增长？
    • 是否有很大一部分消费者因为解决方案过于昂贵而被挡在市场门外？
  • 在所有方面都出现性能过剩的情况非常罕见，性能过剩通常发生在某个特定的性能方面。
  • 正确的破坏性战略有助于提升品牌形象，帮助消费者解决他们在生活中遇到的一个重要问题。
  • 毫无必要地过度满足消费者，并让消费者感到困惑，这对企业品牌形象的破坏作用可能很大。
  • “足够好”可能就是非常好！
  • 拥有正确的产品或服务是一个良好的起点，但这只是成功的商业模式的其中一个组成成分。
  • 成功的商业模式的其它关键因素是赢利模式，以及为这个企业提供支撑的关键资源和流程。
  • 试图从核心业务那儿至少借用一些资产的企业应牢记以下五项建议：
    • 确保有高级管理人员的密切参与；
    • 从一张白纸开始；
    • 给予足够的经营自主权；
    • 制定明确的规章；
    • 最成功的核心业务管理人员可能并不适合担任低端市场业务的管理人员。
  • 对挖掘低端市场潜能的企业的建议：
    • 了解低收入消费者的独特需求；
    • 认识到渠道的关键作用；
    • 给予地方机构经营自由；
    • 记住商业模式的绝对支配作用。
  • 企业领袖必须同时具备两种不同的直觉，一种更为偏向经营性，一种更为偏向开创性。
  • 对希望提高创新能力的人的几点建议：
    • 要善于提问；
    • 要善于观察；
    • 要善于体验新事物；
    • 要善于建立人脉。
  • 优先考虑利润而不是增长。